Mediação e Resolução de Conflitos Organizacionais pela área de Gente

 

 Conflito

Em um artigo anterior defendi que a área de Gente (me recuso a chamar de Recursos Humanos por motivos explicitados naquele artigo) é realmente estratégica quando ela atua naquilo que o marketing, a produção, vendas etc não tem desenvoltura: Interações Pessoais!

Cansamos de ver a área de Gente buscando uma posição estratégica na discussão sobre mercado, vendas, produção. Tudo bem. Nada contra. É válido.  Mas, sua verdadeira contribuição é em relação às pessoas! Por outro lado, o que se vê das atividades voltadas para as pessoas são duas grandes tendências (não únicas, mas mais comuns) e antagônicas: 1) A área assume uma posição que tenta ser humanista, mas sem muita fundamentação teórica e repertório e aí pode resvalar em um tipo de sentimentalismo que não leva a muitos resultados e obviamente é repelido pelos administradores.  2) Abordagem positivista:  tentativa de medir objetivamente os perfis, as competências, os comportamentos e atitudes das pessoas. Não desqualifico as ferramentas que fazem esta “leitura” do ser humano. Apenas pontuo que elas não esgotam a complexidade e singularidade dos indivíduos da nossa espécie.

Além destas duas posições, praticamente antagônicas, há o papel de mediação de conflitos. Não a mediação que vemos por aí: fulano disse “x” do beltrano e eles estão se estranhando. Refiro-me a algo bem mais estratégico.


dialogo violento

Para começar, vamos delimitar o que estou chamando de conflito. Refiro-me àqueles problemas recorrentes que não conseguimos transpor. Pode ser a eterna postergação da descontinuidade de um produto, o desacerto entre produção e comercial que ora eleva os estoques e ora desabastece o mercado, os cabos de guerra entre a franqueadora e seus franqueados etc. São aqueles problemas que aparecem como fraqueza na matriz SWOT, no qual você aplica o Diagrama de Ishigawa, para os quais a organização faz um Projeto para resolver, ou então, mudam-se processos, ou ainda aparecem sempre no Diagnóstico do PDCA, enfim, para os quais as ferramentas de gestão não funcionam. Em geral, são questões que, independentemente de serem simples ou complexas, têm uma solução objetiva. E por isso mesmo nos perguntamos: todos sabemos a solução, por que raios não conseguimos implantar? Ou Por que raios a implantação dessa solução nunca funciona?

Bom, em geral porque temos modelos mentais, crenças arraigadas, que vão na direção oposta daquilo que foi racionalizado, discutido e acertado como solução.  E se a solução racional não está aderente ao modelo mental, você já sabe quem vence, né? O modelo mental.
Não é fácil identificar, lidar e mudar os modelos mentais. Não vou tratar disso neste artigo. Mas, vou abordar pelo menos uma de suas manifestações: eles aparecem naquelas reuniões estratégicas em que estão presentes todos os diretores ou VP, incluindo o de Gente.  Quando o assunto recorrente é colocado em pauta, somos capazes de adivinhar o que cada um vai falar. Já conhecemos a posição de cada um. O que se vê ali é um jogo de perde-perde.

Todo_Mundo_Fala

Cada um foi à reunião com suas pressuposições (ou modelos mentais), há muito arraigados. Estas pressuposições interferem (sem que nos demos conta disso) na forma como encaramos o problema ali exposto. E, em geral, temos uma forte identificação com nossas predisposições. Quero dizer com “forte identificação” algo como: é isso que determina minha personalidade. E, por isso mesmo, dependendo de como meu argumento é atacado, posso me sentir pessoalmente ofendida. Misturo eu com meu argumento! E aí, quando a empresa é mais democrática, o mesmo problema é discutido em todas as reuniões e não somos capazes de resolvê-lo. Ficamos dando voltas em círculos viciosos: ninguém arreda o pé da sua opinião. Já quando a empresa é mais hierárquica, alguém toma a decisão, mas se há muitos resistentes, a decisão não é implantada ou é implanta parcialmente.

O que o profissional de Gente pode fazer em uma questão tão complexa como esta? Ele pode ser mediador de um diálogo. Neste jogo de perde-perde que mencionei, em que cada um defende uma opinião e ninguém sai do lugar, a postura é de discussão e defesa. A alternativa para este modelo de “conversa” é o diálogo. Dia=por meio, através de; logos= razão, palavra. O mediador pode ajudar aquele grupo a estabelecer um objetivo – realmente – comum, por meio do diálogo. O diálogo difere da discussão porque no diálogo:

  1. As pessoas falam o que pensam (falar o que pensa é diferente defender o que pensa).
    O mediador alerta as pessoas a colocarem o que pensam e como formaram esta opinião. Isto é, explicitarem o que as levaram a pensar assim. (Pois é, as pessoas terão que fazer uma reflexão sobre isso).
  2. As pessoas falam o motivo pelo qual pensam assim e são transparentes. É muito importante que as pessoas investiguem realmente o motivo para emitirem aquela opinião e sejam transparentes – honestas, consigo mesmas e com os outros. A situação em que pensamos uma coisa e dizemos outra é muito mais comum do que imaginamos. Por exemplo, posso dizer: “Este produto não deve ser descontinuado porque ele ainda é nossa ‘vaca leiteira’, há mercado para ele e precisamos apenas planejar uma boa abordagem comercial para ele”. E por trás desta fala está: “Não fomos competentes para lançar nenhum produto substituto. A hora que descontinuarmos a ‘vaca leitera’, a vaca vai pro brejo. Não podemos descontinuá-lo”
    Isso é terrível porque a conversa acaba indo para uma estratégia comercial enquanto o verdadeiro problema, ou pelo menos o mais grave, é a estratégia de inovação.
  3. Quando as pessoas ouvem, não julgam. Os ouvintes são alertados pelo mediador a não julgar as ideias dos outros. Não atacar e não defender. É como se cada um colocasse sua opinião ali sobre a mesa e todos ficassem olhando a opinião de todos. Sem ataques, sem julgamento e sem defesa. Sim, é difícil. Eu não disse que seria fácil.Até aqui você percebeu que cada um colocou sua opinião e mesmo que sejam antagônicas, não há discussão. Apenas exposição, certo?
  4. As pessoas conversam sobre ideias e não sobre opiniões. Depois que todos colocaram suas visões – de forma transparente e sem julgar – e já com todas as ideias “sobre a mesa”, as pessoas podem conversar sobre elas.  Neste ponto é muito importante que o mediador incentive o grupo a olhar as ideias como peças de lego, qLegoue podem ser questionadas, reviradas, juntadas e separadas, sem compromisso de se escolher uma peça isoladamente.
    Para isso dar certo é necessário que o mediador ajude as pessoas a separarem a si próprias das suas ideias e pensamentos. Algo como: “eu não sou minha ideia”. “Eu tenho aqui um pensamento, gosto dele, mas ele não sou eu. Posso mudar de ideia e de pensamento a qualquer momento”.
    Esta postura é essencial para que haja efetivamente um aprendizado organizacional com o problema que se coloca e para que a solução seja realmente comum. 

    Depois de todos estes passos, o grupo poderá ter chegado naturalmente a uma posição comum. E se isso aconteceu, garanto que desta vez a solução funcionará. Mas, isso normalmente ocorre depois que o grupo realizou várias sessões de diálogo. No início, naquela manipulação das ideias (como o Lego), haverá algumas novas ideias e daí possivelmente pulamos rapida e inconscientemente para a discussão. Mas, aí, tudo bem. Não há problema. O grupo já dialogou, já chegou a novos conceitos e agora a discussão para uma tomada de decisão, será bem mais rica.

 

Contudo, é importante ter em mente que os primeiros diálogos possivelmente não funcionarão plenamente. A equipe tentará dialogar e em alguns minutos estará discutindo. Talvez nos primeiros encontros não se chegue a lugar nenhum. Afinal, é uma trajetória, um aprendizado. Porém, uma vez passadas as dificuldades iniciais, a equipe estará pronta a quebrar o círculo vicioso de problemas recorrentes e inaugurar um círculo virtuoso de aprendizagem organizacional. E, sem dúvida, é estratégico e essencial que a área de Gente possa conduzir a equipe de gestores por uma trilha de resolução de todos os problemas e não apenas participar de um ou outro problema.

Este trabalho de mediação não precisa ser feito pelo VP de Gente. Pode ser feito por qualquer pessoa da área que esteja preparada pra isso.

 

Este artigo está baseado nos conceitos de Aprendizagem Organizacional do administrador e filósofo Peter Senge (MIT), da “Ciência da Ação”, do cientista do comportamento organizacional Chris Argyris (Harvard) e de Diálogo, do físico David Bohm.

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